在裝備制造行業(yè)，企業(yè)的體量和規(guī)模是競爭的決定因素，且也是核心競爭力和差異化競爭力。大企業(yè)會形成“馬太效應(yīng)”，這也是為什么企業(yè)家都熱忱于將企業(yè)做大做強(qiáng)和進(jìn)入世界500強(qiáng)的原因（世界500強(qiáng)企業(yè)多寡是一個國家經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)弱的衡量指標(biāo)，且是以企業(yè)的銷售規(guī)模為唯一的評價指標(biāo)）。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)，從全球范圍內(nèi)看，規(guī)模最大的企業(yè)恰恰是競爭實力最強(qiáng)的。

2021年數(shù)據(jù)顯示，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田銷售收入分別為2804.2、2129.2、1182.3億元，是全球體量排名前三的大企業(yè)。國產(chǎn)品牌濰柴雷沃、沃得銷售規(guī)模100億元。時隔10年之后，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)終于又迎來了百億企業(yè)，上次出現(xiàn)百億企業(yè)在2009—2011年，一拖、雷沃、時風(fēng)和五征4家企業(yè)農(nóng)機(jī)及農(nóng)用車銷售規(guī)模超過了100億元。

顯然，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入了大企業(yè)大公司主導(dǎo)時代?！榜R太效應(yīng)”再次被驗證，各種資源開始流向濰柴雷沃、一拖股份、沃得等頭部企業(yè)。而這些企業(yè)都是百億或接近百億的企業(yè)，后期“馬太效應(yīng)”會更加有利于這些大企業(yè)、大集團(tuán)。

規(guī)模和體量的好處顯而易見，千億企業(yè)橫行全球，百億企業(yè)稱霸全國。那么國內(nèi)中小企業(yè)還有沒有做成百億，甚至千億企業(yè)的機(jī)會呢？如果有該怎么做呢？

筆者認(rèn)為，成為百億企業(yè)的機(jī)會永遠(yuǎn)都存在，只是不同的產(chǎn)業(yè)周期有不同的辦法，那么就只剩下該怎么做的問題了。

2021年全球大型農(nóng)機(jī)企業(yè)營業(yè)額

一、立足國內(nèi)，成為本土的領(lǐng)軍企業(yè)

要想成為百億級企業(yè)，乃至千億級、具有全球競爭力的大企業(yè)，脫離了母國市場幾乎是不可能完成的。

截至2021年，全球化的跨國公司約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等都是在本國市場上發(fā)家且做大做強(qiáng)之后，才實施全球化戰(zhàn)略的。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田本土銷售仍有52%、20%、19%，愛科57%、克拉斯19%。

有專家認(rèn)為，要想成為真正的全球化公司，首先要做好本土市場的業(yè)務(wù)，且要成為國內(nèi)某個行業(yè)要名列前茅。

這也很好理解，本土市場是企業(yè)最熟悉的市場，配套體系、融資渠道、政府資源、產(chǎn)業(yè)政策、人脈資源、渠道資源等都是容易獲取的。企業(yè)成長最適宜的環(huán)境應(yīng)該是最熟悉、資源最豐富且最容易獲取的市場。所以，本土市場是成為百億企業(yè)的基礎(chǔ)，如果連在本土市場都做不好，就更不要談在海外市場上發(fā)展了。

所以要成為百億、千億大公司，首先要立足于國內(nèi)市場，在本土市場上深耕某個行業(yè)，并在該行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二。并以本土市場為根據(jù)地，積極開展海外市場。

二、定位于水大魚大的行業(yè)，且主業(yè)突出

吳曉波當(dāng)年問周其仁對中國未來的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有什么建議，周其仁回復(fù)了四字“水大魚大”。

水，指的是企業(yè)所處于行業(yè)；魚，指的是個體企業(yè)。

在農(nóng)機(jī)行業(yè)里，如果有志于成為一個百億級的，具有全國乃至全球影響力的大企業(yè)，就不能將業(yè)務(wù)定位于小規(guī)模、小眾、縫隙市場，而是要定位于大體量市場，唯有大市場才能撐起企業(yè)家的雄心壯志。

那么在國內(nèi)乃至全球，什么才是水大魚大的市場呢？從下圖可以找到答案。

國內(nèi)主要品類農(nóng)機(jī)行業(yè)規(guī)模

可以看出來，拖拉機(jī)約有550億元的規(guī)模，三大聯(lián)合收獲機(jī)加起來有200億元的規(guī)模，其次是采棉機(jī)、植保無人飛機(jī)、打捆機(jī)、水稻插秧機(jī)、智能化裝置等，這幾個品類行業(yè)需求規(guī)模超過30億元，加起來有約1000億元的規(guī)模。顯然算得上是大水，特別是拖拉機(jī)行業(yè)，占2021年享受補(bǔ)貼政策農(nóng)采購銷售規(guī)模的45%，是大洋中的太平洋。

再借鑒一下約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯和國產(chǎn)頭部企業(yè)一拖集團(tuán)、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些大企業(yè)除沃得農(nóng)機(jī)外都將拖拉機(jī)作為第一主業(yè)，其次是將聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)、畜牧設(shè)備等大品類農(nóng)機(jī)作為第二、第三主業(yè)，明顯的看出來這些大魚都選擇了在大水里遨游。

那么答案已經(jīng)呼之欲出了：要想成為百億級農(nóng)機(jī)企業(yè)，第一是要將拖拉機(jī)作為主業(yè)，拖拉機(jī)上沒有影響力和絕對市場地位的農(nóng)機(jī)企業(yè)沒有資格談做大做強(qiáng)。其次是要將聯(lián)合收獲機(jī)作為第二或第三主業(yè)，具體選擇上，以旱地機(jī)械為主的企業(yè)可以選擇小麥機(jī)、玉米機(jī)、采棉機(jī)、青貯聯(lián)合收獲機(jī)等大品類；水田型企業(yè)必選水稻聯(lián)合收獲機(jī)、水稻插秧機(jī)，如果沒有這兩類業(yè)務(wù)，且在這兩類業(yè)務(wù)上做不到數(shù)一數(shù)二，也根本不可能成為百億級企業(yè)。

三、適時實施相關(guān)多元化

多元化是可選項還是必選項？如果是小富即安的話，最好是專業(yè)化，成為細(xì)分行業(yè)的隱形冠軍。但是想成為百億級企業(yè)，單一業(yè)務(wù)模式根本無法支持其百億級的規(guī)模，所以多元化是大企業(yè)大公司的必然選擇。

標(biāo)桿企業(yè)或成功企業(yè)可以提供現(xiàn)成的參考。國內(nèi)外的知名農(nóng)機(jī)企業(yè)，全球排名前10的農(nóng)機(jī)企業(yè)，全部都是多元化發(fā)展。其中，最典型的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)都是橫跨農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械兩個領(lǐng)域，約翰迪爾和久保田在全球工程機(jī)械巨頭中排名更是前十。

具體到農(nóng)業(yè)機(jī)械領(lǐng)域，這些農(nóng)機(jī)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)幾乎全部有拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)、植保機(jī)、牧草全程化設(shè)備、耕播類農(nóng)機(jī)具等，幾乎沒有一家是單一業(yè)務(wù)專業(yè)化生產(chǎn)商。

分析標(biāo)桿企業(yè)的最佳實踐就可以得出結(jié)論：要成為一個百億級的企業(yè)，光生產(chǎn)拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等單一的品類是不行的，必須要有跨品類的業(yè)務(wù)組合，也就是多元化的業(yè)務(wù)布局。

另外為了平滑產(chǎn)業(yè)周期，最好在農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械兩個行業(yè)跨界經(jīng)營。筆者認(rèn)為，農(nóng)業(yè)機(jī)械和工程機(jī)械產(chǎn)品更為接近，供應(yīng)鏈和制造資源可以互相利用和共享。而農(nóng)機(jī)和汽車行業(yè)的協(xié)同性、共享性很差。所以，歷史上基本沒有一家企業(yè)同時在汽車和農(nóng)機(jī)行業(yè)做得好的。

四、核心部件自制，控制關(guān)鍵技術(shù)

農(nóng)機(jī)企業(yè)的輕資產(chǎn)模式是企業(yè)內(nèi)部只有少量的制造或根本不需要制造，部分或所有零部件對外采購，企業(yè)只進(jìn)行成品組裝，或者連組裝也不需要，直接OEM、ODM；重資產(chǎn)是企業(yè)購買大量的土地，自己建廠房，購買昂貴的機(jī)器設(shè)備、加工中心，培養(yǎng)大量的技術(shù)工人，養(yǎng)活一批工程師、工藝師、裝備人員，在企業(yè)內(nèi)部制造零部件或核心部件。

企業(yè)是要重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)？客觀地講，輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)各有利弊。想走捷徑就選擇輕資產(chǎn)，要走長路就選擇重資產(chǎn)。但是如果想成為百億級的大企業(yè)，筆者認(rèn)為只有一條路可走，這就是重資產(chǎn)模式。

選擇了重資產(chǎn)，就是選擇深度自制。百億級企業(yè)是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)？是選擇外協(xié)還是深度自制？

還是借鑒和學(xué)習(xí)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬、一拖東方紅、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等國內(nèi)外的大企業(yè)、大集團(tuán)。

參觀過國內(nèi)外知名企業(yè)的人會發(fā)現(xiàn)，這些行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)都是核心部件深度自制。

以約翰迪爾和一拖股份為例。這兩個企業(yè)的主業(yè)都是大中型拖拉機(jī)，拖拉機(jī)的發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋、制動和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、駕駛室總成等絕大核心部分自制，這只是第一層面的自制；更值得關(guān)注的是這兩家公司的零部件深度自制，發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋內(nèi)部的齒輪、軸類、花鍵、殼體等零件，從下料、車、銑、刨、磨到酸洗、磷化、探傷、熱處理、拋丸、灑漆等工序和工藝大多數(shù)在內(nèi)部完成，這是真正的關(guān)鍵核心部件自制。

全球排名前10位的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)，都秉行內(nèi)部深度自制。所以，想成為百億企業(yè)，內(nèi)部深度自制一個資格和門檻。

五、全國化業(yè)務(wù)，渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植

在水大魚大的市場里，要有足夠的市場滲透度和業(yè)務(wù)的廣度和深度，這就要求企業(yè)應(yīng)該有以下的業(yè)務(wù)布局。

一是渠道要有廣度。渠道的廣度就是面向全國的渠道網(wǎng)絡(luò)布局，要有幾十億、上百億的規(guī)模，就需要進(jìn)行全國化的渠道安排。標(biāo)桿企業(yè)一拖股份、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等都是全國化布局，除了臺灣省，其他所有的地方都有他們的銷售網(wǎng)絡(luò)，這幾家企業(yè)的經(jīng)銷商數(shù)量都超過800家。

二是渠道要有深度，就是“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”。目前，國內(nèi)農(nóng)機(jī)渠道競爭的核心是“決勝終端”，離用戶越近，離競爭越遠(yuǎn)。一拖股份、濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)早已經(jīng)把渠道下沉到縣城了，在東北、新疆、內(nèi)蒙古等重要市場，渠道甚至正在走向鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商和直接使用農(nóng)機(jī)的合作社、種植大戶。

雖然做到了全國化網(wǎng)絡(luò)布局和“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò)密植”不一定能保證成為百億級農(nóng)機(jī)企業(yè)。但是如果做不到突出的廣度和卓越的深度，企業(yè)就是無本之木無源之水，一定不能成為百億級企業(yè)。

六、總部在產(chǎn)業(yè)集群或糧食主產(chǎn)區(qū)

企業(yè)的選址也能決定企業(yè)能不能走長遠(yuǎn)和能做成多大規(guī)模。大企業(yè)比拼的是綜合實力，更具體一點就是規(guī)模化能力和成本控制能力。

要實現(xiàn)大規(guī)模低成本的經(jīng)營，企業(yè)就需要建立在配套體系完備的大型的產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部或離主銷市場距離比較低的地方。

前者是為了借助產(chǎn)業(yè)集群的力量實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同和資源共享，這是為了降低制造成本；后者是為了降低物流運輸成本，同時產(chǎn)品在市場上使用情況可以及時反饋回內(nèi)部，以便于不斷地優(yōu)化和完善，是為了降低營銷成本。

這是企業(yè)最重要的兩項可變成本，這兩個成本上有比較優(yōu)勢，就有可能在競爭中勝出。

另外，農(nóng)機(jī)制造業(yè)與其他裝備制造業(yè)相比利潤率較低，對人才的要求也并不是很高，所以總部和制造工廠不要放在首都地區(qū)或省會城市，在這些地方運營成本和人才資源成本十分高昂，與農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)不匹配。

七、抓住一次或幾次周期性機(jī)會

上一次農(nóng)機(jī)行業(yè)集中出現(xiàn)百億級的制造企業(yè)，是在國家實施農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策5年之后。當(dāng)時市場整體表現(xiàn)是供不應(yīng)求，所以短時間內(nèi)需求拉動幾家本來就有雄厚產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的大型企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，造就了幾個百億級企業(yè)。

但隨著競爭對手不斷增多和眾多小企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，百億企業(yè)的市場被快速地分流，產(chǎn)品銷量和市場占有率迅速下降。國內(nèi)曾長達(dá)十年的時間里沒有再出現(xiàn)百億企業(yè)，可見行業(yè)周期對企業(yè)規(guī)模的重要性。

但不同的周期企業(yè)成為百億企業(yè)的玩法應(yīng)該是不一樣，上一個產(chǎn)業(yè)周期靠的是政策紅利、產(chǎn)能優(yōu)勢和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，下一個產(chǎn)業(yè)周期應(yīng)該依靠技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢。

抓住這一輪產(chǎn)業(yè)周期的企業(yè)可以國內(nèi)成為百億級企業(yè)，而上一輪產(chǎn)業(yè)周期中已經(jīng)成為百億級的企業(yè)，如果能抓住新一輪產(chǎn)業(yè)周期，就有可能成為全球化的千億級企業(yè)。

八、依靠強(qiáng)大資本或直接并購

大企業(yè)是做大的，但超大型企業(yè)是買大的。這幾乎可以說是企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和必然路徑。

世界500強(qiáng)，歷年上榜的企業(yè)，幾乎全部是上市公司，且很多是靠產(chǎn)業(yè)并購成為目前的規(guī)模和體量的?？梢哉f，只用內(nèi)涵式發(fā)展，想進(jìn)入世界500強(qiáng)是非常有難度的。

農(nóng)機(jī)行業(yè)排名前10的大企業(yè)也具備這種性質(zhì)，最典型的是愛科公司，這家只有不到30年歷史的跨國公司，依靠30多次大規(guī)模的并購迅速成長為全球農(nóng)機(jī)銷售規(guī)模前三的巨無霸。

近幾年約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國公司仍在持續(xù)進(jìn)行并購，凱斯紐荷蘭在3年內(nèi)花了約50億美元進(jìn)行了6次并購。2015年以來，對并購相對保守的約翰迪爾公司也進(jìn)行了5次并購。其中，最知名的是對滿勝公司和馬佐蒂公司的并購，克拉斯、愛科和久保田也開展了多項并購，其中久保田并購了格蘭和美國大平原公司，預(yù)示著這家水田型公司加快了在旱田市場上的滲透。

相信這些跨國公司的產(chǎn)業(yè)并購仍然會持續(xù)下去，這是他們不斷做大做強(qiáng)的法寶。國內(nèi)企業(yè)在資本手段和產(chǎn)業(yè)并購方面一直是短板，此前幾項不成功的海外并購，給國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)造成了心理上的陰影，但這是中國企業(yè)走出國門，進(jìn)行全球化發(fā)展必須交的學(xué)費。

目前看，要想成為百億級企業(yè)，從小到大、做大做強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境不復(fù)存在，而產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)遇已經(jīng)出現(xiàn)。

據(jù)農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼系統(tǒng)顯示，目前拖拉機(jī)行業(yè)200多家企業(yè)，聯(lián)合收獲機(jī)行業(yè)有150多家企業(yè)，插秧機(jī)行業(yè)50家企業(yè)，零部件企業(yè)大約有1萬家。經(jīng)過近20年時間的發(fā)展，在各個細(xì)分領(lǐng)域都成長起了一批優(yōu)秀的企業(yè)，這是產(chǎn)業(yè)并購的優(yōu)良標(biāo)的。

如果有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)資本的支持，通過收購或并購的方式，是成為百億級企業(yè)的捷徑。收購成熟的公司和現(xiàn)成的產(chǎn)品線可以迅速做大規(guī)模，如果管理得當(dāng)，就會在短時間內(nèi)成為全國乃至全球有影響力的大企業(yè)大集團(tuán)。（來源：農(nóng)業(yè)機(jī)械）