全球知名農(nóng)機(jī)企業(yè)約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、CLAAS等跨國大佬們的核心競爭力是百年品牌、先進(jìn)技術(shù)、成熟產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)組合、資金產(chǎn)力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才等。相比看，這些都是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)所欠缺的，但是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)并非一無是處，在近二十年貼身肉搏中，雖然在很多競爭元素中國產(chǎn)品牌處于劣勢，但國產(chǎn)品牌更加主動(dòng)，且以“群狼戰(zhàn)術(shù)”迫使跨國公司不停地丟城失地，從結(jié)果看，國產(chǎn)品牌的地盤在擴(kuò)大，影響力在提高，而跨國公司則退守金字塔尖的市場。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功，那么面對超強(qiáng)對手，國產(chǎn)品牌憑什么？國產(chǎn)品牌有沒有核心競爭力呢？
筆者認(rèn)為應(yīng)該用比較優(yōu)勢的概念來看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力，雖然沒有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢，但是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢，這是一種比較優(yōu)勢，甚至不是傳統(tǒng)意義上的核心競爭力，是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)獨(dú)特優(yōu)勢，競爭對手無法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營能力是核心競爭力
在中國，既能見到世界最低的價(jià)格，也能見到世界最高的資本利潤率，“魚和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機(jī)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場零售價(jià)100萬左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過35萬，截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無錫、四平等小地方的農(nóng)機(jī)具企業(yè)年利潤超過1個(gè)億的并不少見，這些企業(yè)無一例外都是低成本高投資回報(bào)率的，能夠?qū)崿F(xiàn)“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營，如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰(zhàn)略。
從無數(shù)的行業(yè)發(fā)展周期看，企業(yè)之間競爭的最終歸途都是成本競爭，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)單純的追求規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)走到盡頭，企業(yè)無法擴(kuò)大規(guī)模，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費(fèi)將越來越理性，最終是性價(jià)比高的產(chǎn)品勝出，也就是產(chǎn)品質(zhì)量要好，價(jià)格還要低，而能實(shí)現(xiàn)這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。
很明顯，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力，據(jù)某外資企業(yè)內(nèi)部資深人士透露，該公司某型號(hào)的聯(lián)合收獲機(jī)比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃得公司，這說明國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的成本控制的更好。
當(dāng)下及未來，低成本將成為國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢，通過特權(quán)賺錢，通過信息差賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了，正面硬鋼的時(shí)代來臨，只有能夠有效控制成本的企業(yè)，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們，物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度，物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因?yàn)橛卸啻蟮馁|(zhì)量，而是因?yàn)橛凶銐虻乃俣?，所以速度比質(zhì)量更致命，誰說雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規(guī)模和發(fā)展速度?？鐕竞蛧鴥?nèi)頭部企業(yè)的優(yōu)勢在于規(guī)模和體量，約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內(nèi)有上萬家農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷售額不到1億，從規(guī)模上看國產(chǎn)農(nóng)機(jī)完全處于劣勢，那么國產(chǎn)品牌就只能通過速度來對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規(guī)模和體量了。
“用速度對抗規(guī)模”，這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時(shí)候提出來的，速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力，速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數(shù)，所謂的“快魚吃慢魚”，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)近幾年能脫穎而出的，絕大多數(shù)都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農(nóng)裝。在與強(qiáng)大的競爭對手過招的過程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機(jī)，沃得的水稻聯(lián)合收獲機(jī)的核心競爭力是機(jī)器的作業(yè)速度和效率，在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候，沃得全線升級到4公斤，在競爭對手看來，國內(nèi)水稻聯(lián)合收獲機(jī)的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代，之后又推出了6公斤、7公斤機(jī)型，而競爭對手“畫地為牢”，在4公斤產(chǎn)品上搞“內(nèi)卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農(nóng)機(jī)市場和用戶群體的深刻洞察，目前購買收割機(jī)的主要是跨區(qū)作業(yè)的機(jī)手，對于這個(gè)群體，追求的是機(jī)器的速度和作業(yè)效率，速度越快，干的活越多，掙的錢也越多，只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機(jī)會(huì)勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無人飛機(jī)。植保無人飛機(jī)既是農(nóng)機(jī)也是電子產(chǎn)品，遵循著“摩爾定律”和“馬太效應(yīng)”，也就是發(fā)展速度決定著企業(yè)的地位，市場份額會(huì)快速向頭部企業(yè)集中，在全球范圍內(nèi)，深圳大疆的無人飛機(jī)都有極強(qiáng)的競爭力，具體到植保無人飛機(jī)上，大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來之后，大疆又推出了性能更好的飛機(jī)，且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強(qiáng)的關(guān)鍵，就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度，無論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場推廣。速度與規(guī)模相比，增加企業(yè)的規(guī)模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內(nèi)中小企業(yè)在沒有規(guī)模的時(shí)候，一定要有足夠的速度來抵消競爭對手的規(guī)模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習(xí)能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報(bào)》上深有感觸的寫道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量，德國的競爭優(yōu)勢是執(zhí)著，而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習(xí)。在他眼中，整個(gè)中國人都是學(xué)習(xí)的民族，中國企業(yè)是一臺(tái)學(xué)習(xí)機(jī)器，而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習(xí)能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力，有人說中國農(nóng)機(jī)落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著前者是學(xué)徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒有必要從無到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，先要當(dāng)好學(xué)生，迅速地學(xué)習(xí)和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗(yàn)，以減少走彎路和加快速度。
在說到學(xué)習(xí)能力之時(shí)，我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權(quán)和專利侵權(quán)，前不久還有某日資企業(yè)狀告國內(nèi)某企業(yè)專利侵權(quán)，雖然有不少這樣的案例，但是無法否認(rèn)中國企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當(dāng)作創(chuàng)新的敵人，“創(chuàng)新是舊元素的重新組合”，只要不是簡單的原搬照抄，能在學(xué)習(xí)別人的基礎(chǔ)上提升或優(yōu)化就是創(chuàng)新，模仿并不是原罪，事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng)造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》將創(chuàng)造性模仿發(fā)揚(yáng)光大，認(rèn)為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習(xí)能力和模仿式創(chuàng)新，在這里有個(gè)典型案例：日本某知名企業(yè)一直把中國市場看作低端市場，采取“撇脂戰(zhàn)略”，也就是把在日本市場上過時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場，對于日本市場上最先進(jìn)的設(shè)備不會(huì)投到中國市場，這樣做是為了延長技術(shù)和產(chǎn)品的壽命，是為了“撇”取市場最豐厚的利潤，針對該企業(yè)的這種戰(zhàn)略，國內(nèi)某知名企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機(jī)型，在消化學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上投入中國市場，一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè)，產(chǎn)品一投入市場就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢，從而一舉奠定了在中國市場的行業(yè)地位。
筆者認(rèn)為國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無人區(qū)”之前，仍是要有學(xué)徒心態(tài)，只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來主義”，在學(xué)習(xí)的借鑒的基礎(chǔ)上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品，“拿來主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學(xué)習(xí)。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò)是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現(xiàn)，跨國公司是品牌驅(qū)動(dòng)，中國企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng)。
中國市場有豐富的梯度性特點(diǎn)，需求豐富而復(fù)雜，所以沒有一個(gè)品牌能滿足如果復(fù)雜的需求，再加上用戶不成熟、品牌意識(shí)不強(qiáng)，所以在終端銷售環(huán)節(jié)，用戶的選擇主要取決于經(jīng)銷商、零售商的推薦，門店銷售人員推薦什么，用戶基本上就購買什么。
所以在國內(nèi)農(nóng)機(jī)終端渠道上，渠道的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于品牌力量，而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來看，在國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場上，國內(nèi)企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強(qiáng)，比如配備的人員更多，網(wǎng)點(diǎn)更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶，可以說國產(chǎn)品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶群體中隔離出來了。
從實(shí)際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制，也就是一級渠道設(shè)在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等早就沒有省級代理，目前一級代理全部設(shè)在了地市級和縣級，以縣級為主，在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上。
與跨國公司相比，國產(chǎn)品牌更接近用戶，有更強(qiáng)的用戶攔截能力，在終端市場上對跨國公司和用戶之間設(shè)置了強(qiáng)大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶。
誰離用戶越近，誰就離競爭越遠(yuǎn)！所以渠道和網(wǎng)絡(luò)是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌，以及中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節(jié)約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過投入資源能短期內(nèi)立桿見影的，而顯性競爭力是要通過時(shí)間的沉淀，慢慢積累起來的，是用多錢買不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯，以及一拖集團(tuán)、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜流程能力等核心競爭力。
那么國內(nèi)的中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)有沒有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認(rèn)為至少有一種隱性競爭力，并且在現(xiàn)階段或?qū)砗荛L的時(shí)間都是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競爭力，這就是勤儉節(jié)約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過在日本某知名農(nóng)機(jī)品牌內(nèi)部工作的資深專家一個(gè)問題，為什么該公司的聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)價(jià)格會(huì)比國產(chǎn)品牌貴一倍以上，面對國產(chǎn)品牌的快速成長，日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢？
專家告訴筆者，日本企業(yè)有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內(nèi)的薪酬很高的高管，另外跨國公司執(zhí)行嚴(yán)格的勞動(dòng)政策，不能無故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因?yàn)樵摴痉拍昙?，所以很多訂單無法交付，另外日本企業(yè)有嚴(yán)格的計(jì)劃性，制定好的計(jì)劃，市場再火爆也不增加產(chǎn)能，假如市場行情不好，生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過來看，國產(chǎn)品牌絕大多數(shù)是夫妻店或創(chuàng)業(yè)期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒有節(jié)假日，甚至都從來不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據(jù)市場行情變化而靈活機(jī)動(dòng)的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機(jī)會(huì)到來，絕對不會(huì)錯(cuò)過，遇到行情突變，也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節(jié)約、艱苦奮斗是一種美德，同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里，這樣的企業(yè)，成長性最好，經(jīng)營成本最低，如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下，中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì)有更強(qiáng)的價(jià)格競爭力，這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力，因?yàn)榭鐕竞蛧鴥?nèi)一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病，不可能再回到原來低成本競爭狀態(tài)。
國產(chǎn)品牌取得了階段性的成功，那么面對超強(qiáng)對手，國產(chǎn)品牌憑什么？國產(chǎn)品牌有沒有核心競爭力呢？
筆者認(rèn)為應(yīng)該用比較優(yōu)勢的概念來看待國產(chǎn)品牌的核心競爭力，雖然沒有技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等硬件的優(yōu)勢，但是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)仍然具備差異化的競爭優(yōu)勢，這是一種比較優(yōu)勢，甚至不是傳統(tǒng)意義上的核心競爭力，是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)獨(dú)特優(yōu)勢，競爭對手無法模仿和超越。
一、低成本經(jīng)營能力是核心競爭力
在中國，既能見到世界最低的價(jià)格，也能見到世界最高的資本利潤率，“魚和熊掌”競爭能夠共生，比如210馬力拖拉機(jī)約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進(jìn)口產(chǎn)品市場零售價(jià)100萬左右，國產(chǎn)華夏、百利等不超過35萬，截至目前在華的幾個(gè)跨國公司不是微利就是虧損，而濰坊、無錫、四平等小地方的農(nóng)機(jī)具企業(yè)年利潤超過1個(gè)億的并不少見，這些企業(yè)無一例外都是低成本高投資回報(bào)率的，能夠?qū)崿F(xiàn)“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本經(jīng)營，如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰(zhàn)略。
很明顯，國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)擁有比約翰迪爾、久保田等跨國公司更優(yōu)秀的成本控制能力，據(jù)某外資企業(yè)內(nèi)部資深人士透露，該公司某型號(hào)的聯(lián)合收獲機(jī)比同級別的沃得銳龍4LZ-5價(jià)格貴一倍，但是其毛利也只有10%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃得公司，這說明國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的成本控制的更好。
當(dāng)下及未來，低成本將成為國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)及品牌的競爭的最大優(yōu)勢，通過特權(quán)賺錢，通過信息差賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了，正面硬鋼的時(shí)代來臨，只有能夠有效控制成本的企業(yè)，才是最有可能成為勝利者的。
二、速度和效率是核心競爭力
物理學(xué)告訴我們，物體的動(dòng)量=質(zhì)量×速度，物體的動(dòng)能=1/2×質(zhì)量×速度×速度。
一顆子彈之所以能置人于死地，不是因?yàn)橛卸啻蟮馁|(zhì)量，而是因?yàn)橛凶銐虻乃俣?，所以速度比質(zhì)量更致命，誰說雞蛋不能碰石頭，給雞蛋足夠的速度，就與把石頭擊穿。
同樣企業(yè)的力量源于規(guī)模和發(fā)展速度?？鐕竞蛧鴥?nèi)頭部企業(yè)的優(yōu)勢在于規(guī)模和體量，約翰迪爾2020年銷售收入2310億元人民幣，凱斯紐荷蘭約1800億元，濰柴雷沃、沃得農(nóng)裝、一拖股份分別為82億、72億、57億，而國內(nèi)有上萬家農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的年產(chǎn)值、銷售額不到1億，從規(guī)模上看國產(chǎn)農(nóng)機(jī)完全處于劣勢，那么國產(chǎn)品牌就只能通過速度來對抗跨國公司和頭部企業(yè)的規(guī)模和體量了。
“用速度對抗規(guī)模”，這個(gè)概念是人大包政教授二十年前給TCL做咨詢的時(shí)候提出來的，速度也可以成為落后國家和小企業(yè)的核心競爭力，速度是小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)最致命的招數(shù)，所謂的“快魚吃慢魚”，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)近幾年能脫穎而出的，絕大多數(shù)都是發(fā)展速度高于行業(yè)競爭對手。
比如近幾年聲名鵲起的沃得農(nóng)裝。在與強(qiáng)大的競爭對手過招的過程中，沃得的核心競爭力就是速度，沃得最為成功是水稻聯(lián)合收獲機(jī)，沃得的水稻聯(lián)合收獲機(jī)的核心競爭力是機(jī)器的作業(yè)速度和效率，在競爭對手主打2公斤產(chǎn)品的時(shí)候，沃得把喂入量升級到3公斤，在競爭對手跟進(jìn)到3公斤的時(shí)候，沃得全線升級到4公斤，在競爭對手看來，國內(nèi)水稻聯(lián)合收獲機(jī)的喂入量上天花板是4公斤，再增加喂入量沒有任何意義，但沃得并不固步自封，而是把喂入量提高到5公斤，從而把全行業(yè)帶入5公斤時(shí)代，之后又推出了6公斤、7公斤機(jī)型，而競爭對手“畫地為牢”，在4公斤產(chǎn)品上搞“內(nèi)卷”直到2021年。
沃得的成功靠的是速度和效率，而背后是對中國農(nóng)機(jī)市場和用戶群體的深刻洞察，目前購買收割機(jī)的主要是跨區(qū)作業(yè)的機(jī)手，對于這個(gè)群體，追求的是機(jī)器的速度和作業(yè)效率，速度越快，干的活越多，掙的錢也越多，只有在速度效率和作業(yè)質(zhì)量之間找到平衡的企業(yè)才有機(jī)會(huì)勝出。
還有一個(gè)例子是大疆的植保無人飛機(jī)。植保無人飛機(jī)既是農(nóng)機(jī)也是電子產(chǎn)品，遵循著“摩爾定律”和“馬太效應(yīng)”，也就是發(fā)展速度決定著企業(yè)的地位，市場份額會(huì)快速向頭部企業(yè)集中，在全球范圍內(nèi)，深圳大疆的無人飛機(jī)都有極強(qiáng)的競爭力，具體到植保無人飛機(jī)上，大疆在推出新產(chǎn)品的速度上一直快于競爭對手，2016年推出MG-P，2017年推出MG-1P，在2018年推出了T16，直接把行業(yè)由10L時(shí)代帶入了16L時(shí)代，之后跳躍式的推出T20、T30，從產(chǎn)品上一直引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，競爭對手跟在后面跑，等到競爭對手的產(chǎn)品跟上來之后，大疆又推出了性能更好的飛機(jī)，且新產(chǎn)品售價(jià)比老產(chǎn)品還低，這就是典型的“摩爾定律”，競爭對手的產(chǎn)品只能堆放在倉庫里了。
所以以弱勝強(qiáng)的關(guān)鍵，就是要提高企業(yè)的發(fā)展速度，無論是技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、抑或市場推廣。速度與規(guī)模相比，增加企業(yè)的規(guī)模難度很大，但是加快速度更加容易，所以國內(nèi)中小企業(yè)在沒有規(guī)模的時(shí)候，一定要有足夠的速度來抵消競爭對手的規(guī)模優(yōu)勢。
三、快速學(xué)習(xí)能力是核心競爭力
有位外國媒體人在英國《金融時(shí)報(bào)》上深有感觸的寫道：美國的競爭優(yōu)勢是創(chuàng)新，日本的競爭優(yōu)勢是質(zhì)量，德國的競爭優(yōu)勢是執(zhí)著，而中國的競爭優(yōu)勢是學(xué)習(xí)。在他眼中，整個(gè)中國人都是學(xué)習(xí)的民族，中國企業(yè)是一臺(tái)學(xué)習(xí)機(jī)器，而全世界都是中國人的學(xué)校。
快速學(xué)習(xí)能力的確是中國企業(yè)的核心競爭力，有人說中國農(nóng)機(jī)落后于歐洲、北美和日本30%，那么就意味著前者是學(xué)徒，后者是老師了，既然前面有老師，后進(jìn)者的中國企業(yè)就沒有必要從無到有的搞全新技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，先要當(dāng)好學(xué)生，迅速地學(xué)習(xí)和吸收老師的成熟技術(shù)、成熟的產(chǎn)品和成功的經(jīng)驗(yàn)，以減少走彎路和加快速度。
在說到學(xué)習(xí)能力之時(shí)，我們不得不直面模仿。實(shí)事求是地講，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)的模仿有很多變成技術(shù)侵權(quán)和專利侵權(quán)，前不久還有某日資企業(yè)狀告國內(nèi)某企業(yè)專利侵權(quán)，雖然有不少這樣的案例，但是無法否認(rèn)中國企業(yè)的整體學(xué)習(xí)能力，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)造性模仿能力。
在這里有必要為模仿正名。很多人把模仿當(dāng)作創(chuàng)新的敵人，“創(chuàng)新是舊元素的重新組合”，只要不是簡單的原搬照抄，能在學(xué)習(xí)別人的基礎(chǔ)上提升或優(yōu)化就是創(chuàng)新，模仿并不是原罪，事實(shí)上模仿是一種非常重要的核心競爭力。
美國管理學(xué)家第一次提出了“創(chuàng)造性模仿”的概念，管理大師德魯克在其名著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》將創(chuàng)造性模仿發(fā)揚(yáng)光大，認(rèn)為這兩個(gè)似乎矛盾的詞完全可以整合，而且更多更重要的創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的模仿。
關(guān)于快速學(xué)習(xí)能力和模仿式創(chuàng)新，在這里有個(gè)典型案例：日本某知名企業(yè)一直把中國市場看作低端市場，采取“撇脂戰(zhàn)略”，也就是把在日本市場上過時(shí)落后的技術(shù)和產(chǎn)品投入到中國市場，對于日本市場上最先進(jìn)的設(shè)備不會(huì)投到中國市場，這樣做是為了延長技術(shù)和產(chǎn)品的壽命，是為了“撇”取市場最豐厚的利潤，針對該企業(yè)的這種戰(zhàn)略，國內(nèi)某知名企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒該企業(yè)在日本本土的最新技術(shù)和機(jī)型，在消化學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上投入中國市場，一舉在技術(shù)和產(chǎn)品上超越了日本企業(yè)，產(chǎn)品一投入市場就顯示出巨大的競爭優(yōu)勢，從而一舉奠定了在中國市場的行業(yè)地位。
筆者認(rèn)為國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)在還未進(jìn)入如華為公司所謂的“無人區(qū)”之前，仍是要有學(xué)徒心態(tài)，只要是先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品完全可以采取快速的“拿來主義”，在學(xué)習(xí)的借鑒的基礎(chǔ)上迅速推出有競爭力的產(chǎn)品，“拿來主義”不可恥，可恥的是落后還不愿意學(xué)習(xí)。
四、渠道和網(wǎng)絡(luò)是核心競爭力
陳春花教授早在十年前就發(fā)現(xiàn)，跨國公司是品牌驅(qū)動(dòng)，中國企業(yè)是渠道驅(qū)動(dòng)。
中國市場有豐富的梯度性特點(diǎn)，需求豐富而復(fù)雜，所以沒有一個(gè)品牌能滿足如果復(fù)雜的需求，再加上用戶不成熟、品牌意識(shí)不強(qiáng)，所以在終端銷售環(huán)節(jié)，用戶的選擇主要取決于經(jīng)銷商、零售商的推薦，門店銷售人員推薦什么，用戶基本上就購買什么。
所以在國內(nèi)農(nóng)機(jī)終端渠道上，渠道的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于品牌力量，而渠道的力量取決于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)密度和渠道的深度。
相對來看，在國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場上，國內(nèi)企業(yè)比跨國公司的渠道力量更強(qiáng)，比如配備的人員更多，網(wǎng)點(diǎn)更密集，投入的資源更多，而中小型公司比國產(chǎn)大品牌、跨國公司渠道下沉的更徹底，更接近用戶，可以說國產(chǎn)品牌真正的掌握終端，跨國公司被國產(chǎn)品牌從用戶群體中隔離出來了。
從實(shí)際情況看，約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等跨國品牌的仍是實(shí)施代理制，也就是一級渠道設(shè)在省級或地市級，而一拖東方紅、濰柴雷沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等早就沒有省級代理，目前一級代理全部設(shè)在了地市級和縣級，以縣級為主，在個(gè)別地方已經(jīng)下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上。
與跨國公司相比，國產(chǎn)品牌更接近用戶，有更強(qiáng)的用戶攔截能力，在終端市場上對跨國公司和用戶之間設(shè)置了強(qiáng)大的屏障，讓跨國公司接觸不到用戶。
誰離用戶越近，誰就離競爭越遠(yuǎn)！所以渠道和網(wǎng)絡(luò)是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌，以及中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競爭力。
五、勤儉節(jié)約、艱苦奮斗仍然是核心競爭力
企業(yè)的競爭分為顯性能力和隱性能力，顯性能力是通過投入資源能短期內(nèi)立桿見影的，而顯性競爭力是要通過時(shí)間的沉淀，慢慢積累起來的，是用多錢買不到的。
約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯，以及一拖集團(tuán)、濰柴雷沃等公司擁有品牌、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)雜流程能力等核心競爭力。
那么國內(nèi)的中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)有沒有隱性競爭力呢？具體又是什么？
筆者認(rèn)為至少有一種隱性競爭力，并且在現(xiàn)階段或?qū)砗荛L的時(shí)間都是國產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)的核心競爭力，這就是勤儉節(jié)約、艱苦奮斗精神。
筆者在這里有一個(gè)例子。筆者曾請教過在日本某知名農(nóng)機(jī)品牌內(nèi)部工作的資深專家一個(gè)問題，為什么該公司的聯(lián)合收獲機(jī)、插秧機(jī)價(jià)格會(huì)比國產(chǎn)品牌貴一倍以上，面對國產(chǎn)品牌的快速成長，日本企業(yè)為什么不降價(jià)以打擊競爭對手呢？
專家告訴筆者，日本企業(yè)有固定成本非常高，顯性的有采購成本、高于國產(chǎn)平均水平很多的員工工資，還有日本外派和國內(nèi)的薪酬很高的高管，另外跨國公司執(zhí)行嚴(yán)格的勞動(dòng)政策，不能無故加班，加班必有加班工資，年假必須休完等，筆者了解到因?yàn)樵摴痉拍昙?，所以很多訂單無法交付，另外日本企業(yè)有嚴(yán)格的計(jì)劃性，制定好的計(jì)劃，市場再火爆也不增加產(chǎn)能，假如市場行情不好，生產(chǎn)企業(yè)也要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，所以顯然成本和隱性成本就比國產(chǎn)品牌高得多。
反過來看，國產(chǎn)品牌絕大多數(shù)是夫妻店或創(chuàng)業(yè)期，很多老板全家人在公司，一年365天都在工作，沒有節(jié)假日，甚至都從來不算自己的薪酬待遇，幾乎全部能根據(jù)市場行情變化而靈活機(jī)動(dòng)的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃，能做到隨行就市和供需平衡，遇到機(jī)會(huì)到來，絕對不會(huì)錯(cuò)過，遇到行情突變，也基本能做到及時(shí)收縮。
勤儉節(jié)約、艱苦奮斗是一種美德，同時(shí)已經(jīng)滲透到國產(chǎn)品牌的基因和血液里，這樣的企業(yè)，成長性最好，經(jīng)營成本最低，如果在同樣的技術(shù)水平和質(zhì)量性能條件下，中小企業(yè)的產(chǎn)品往往會(huì)有更強(qiáng)的價(jià)格競爭力，這是國產(chǎn)品牌近幾年快速崛起的核心秘密。
從發(fā)展階段看，勤儉節(jié)約、艱苦奮斗目前是國產(chǎn)品牌的核心競爭力，因?yàn)榭鐕竞蛧鴥?nèi)一些大品牌已經(jīng)患上了大企業(yè)病，不可能再回到原來低成本競爭狀態(tài)。
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